En este artículo, compartiré un hecho relevante de mi experiencia personal en Canal Digital, un mayorista dedicado a la comercialización de hardware, incursionando en el sector de las energías renovables con una línea de motocicletas eléctricas. Fui contactado por un exjefe para apoyarles (por un período de un año) en el desarrollo de la estrategia de comercialización y posicionamiento de la marca dado que no lo habían logrado. Un planteamiento de la DOFA y su análisis fue clave para el éxito.

Situación inicial

Al ingresar en Canal Digital, era la última línea a nivel de rentabilidad de la empresa, con altos volúmenes de inventario y repuestos, y ventas mensuales de 3 o 4 vehículos en promedio al mes. Además de un mercado inmaduro para este tipo de vehículos (2017) en Colombia. Era necesario realizar un análisis detallada de la DOFA

Análisis de la situación (DOFA)

Realicé un análisis a fondo de la situación de Aima en Colombia y del sector de vehículos eléctricos en Colombia:

• Debilidades: teníamos poca presencia a nivel nacional, pocos y pequeños distribuidores, precios por encima de la media.
• Oportunidades:  un mercado virgen, legalmente no necesitaban seguro de vehículo (ciclomotores), esto cambio a mediados de 2017. Se detectó una necesidad en algunas empresas comercializadoras de energía en algunas regiones. 
• Fortalezas: contábamos con motores Alemanes (Bosch), modelos de motos atractivos, personal capacitado para desarrollar y apoyar estrategias.
• Amenazas: empresas como Auteco ingresando en este mercado con una presencia a nivel nacional muy extensa y consolidada, financiamiento elevado y restrictivo para este nicho de mercado.

Objetivos planteados 

1. Negociar con empresas de financiamiento para ofrecer alternativas al cliente final.
2. Estudiar alternativas para no abandonar a los pequeños distribudiores que confiaron en la marca.
3. Identificar nichos de mercado que brindará ventajas competitivas.
4. Apoyarnos en nuestras fortalezas para competir en el mercado

Estrategia y resultados

1. Después de realizar un análisis profundo del mercado. Detecté una oportunidad en empresas comercializadoras de energía. Identifique una en especial, y detectamos que era un requerimiento aumentar el consumo de energía en sus regiones y cuidar el medio ambiente. Identificamos a las personas adecuadas y buscamos un espacio de reunión para presentarles una alternativa. Logré concretar una reunión con EEP, para presentarles nuestro proyecto e iba de la mano con su estrategia de aumentar el consumo de energía y de movilidad limpia en Pereira, Colombia. En esa reunión presentamos nuestra propuesta y escuchamos sus preocupaciones al respecto. Que principalmente fueron dos, tema de repuestos, de servicio posventa, reciclaje de baterías, de seguridad (Colombia esta entre los principales países a nivel mundial de muertes por accidentes con motos).
2. Después de esta reunión tuvimos 2 semanas para volver a reunirnos. Desarrollamos en ese espacio de tiempo un e-commerce para comprar repuestos (1000 referencias), un entrenamiento virtual en manejo defensivo para motos ( no superan los 45 Km/h), un programa de capacitación posventa para el personal de EEP, y un programa de recepción de baterías defectuosas o que necesitaren cambios.
3. En la siguiente reunión presentamos nuestro proyecto más consolidado, y ganamos sobre empresas como Auteco, la representación exclusiva para la comercialización de motos en su región. Y con una ventaja adicional, EEP le financiaría los ciclomotores a sus clientes por medio de la factura de energía. De esta forma cubrimos todos los detalles identificados en el análisis previo. Incrementamos  en más de 1500% las ventas mensuales, con financiación muy accesible y directa con EEP. Además de realizar una campañas de marketing de forma directa con su línea MEEP (nosotros como marca blanca).
4. Trabajamos muy de cerca con EEP, les apoyamos y paso a paso, convirtiéndonos en socios estratégicos. A nivel de los pequeños distribuidores exclusivos AIMA se les permitió comercializar otras marcas.
5. Mi trabajo duró un año y Canal Digital continuó con la comercialización de las mismas, dejando las puertas abiertas con EDEQ y EPM.

Conclusión

La estrategia planteada fue arriesgada, pero brindó resultados increíbles. Pasamos de ser la última linea a nivel de ingresos a ser la 2da en ese período. Los márgenes de venta en motos eran superiores a los de comercialización de Hardware. Una correcta negociación logró ganarnos este proceso de representación exclusiva como marca blanca. Además de no disponer de recursos para estrategias de marketing o comercialización. Tener la visión 360 grados con una análisis DOFA fue clave. A continuación les comparto algunos de los logros.

En este artículo, compartiré un hecho relevante de mi experiencia personal en Arara, una empresa dedicada a la captación de datos de clientes (first-party data) en espacios físicos para poder acceder a internet, previa visualización de una campaña digital. Se evidenció la importancia de enfocarse en las expectativas del cliente con respecto al servicio o producto que reciben, la importancia de Customer Success.

Situación inicial

Al ingresar a Arara, enfrenté dificultades para captar clientes y cierta resistencia en algunos canales de distribución (integradores o Telcos), lo cual afectaba directamente el área comercial de la empresa. Estaba a cargo de desarrollar comercialmente la región.

Análisis de la situación

• Detecté una baja tasa de conexión en la plataforma que entregaba los resultados a los clientes.
• Existía una relación distante con algunos distribuidores de nuestra solución (integradores, telcos, entre otros).
• Las reuniones de Customer Success eran difíciles de agendar, y la asistencia era muy baja.
• Deficiencia en los resultados entregados por el grupo de Customer Success.
• Baja tasa de renovación o dificultad para lograr renovación de clientes.

Objetivos planteados

1. Lograr que los integradores, telcos y otros distribuidores desearan trabajar con nosotros y nos buscaran, y no al revés.
2. Aumentar la tasa de conexión de los clientes finales a la plataforma de datos y la asistencia a las reuniones de entrega de resultados.
3. Ser vistos como un socio estratégico y no como un simple proveedor de servicios.
4. Aumentar la tasa de renovación que fuera un proceso sencillo.

Estrategia y resultados

1. Reestructuración completa e inmediata del servicio de Customer Success (con aprobación de la gerencia). Me puse al frente junto con las personas que en ese momento estaban a cargo. La primera actividad fue realizar análisis profundos de la data captada y utilizarla par elaborar los informes. Por ejemplo: frecuencias de visita de clientes completamente segmentada, ROI, reducción de huella de carbono,  qué campaña de video o imagen estaba dando más resultados y conversiones, revisión de términos y condiciones en el área legal por el habeas data, e incluso recomendaciones a nivel de uso de big data y estrategias comerciales, de venta, fidelización, omnicanalidad, entre otras.
2. Solicitar reuniones para la entrega de resultados. Y en este punto lo primero fue presentarme, indicarles mi experiencia profesional y comenzar con la presentación de los resultados con la misma (s) personas que habían estado asistiendo a esas reuniones. Se generó un ruido al interno de los clientes finales y de nuestros distribuidores. Las  reuniones pasaron de 1 o 2 asistentes a tener reuniones de hasta 15 personas (area: legal, marketing, customer success, inteligencia de negocio, comercial, ventas, transformación digital, entre otras) . Se lograron reuniones altamente interactivas y donde nos pedían más apoyo. Se pasó de una frecuencia trimestral a una frecuencia mensual (solicitada por los clientes finales)
3. De esta forma pasamos de ser un proveedor a ser un socio estratégico. Al canalizar todas las reuniones con nuestros canales de Distribución, ellos mejoraron igualmente su relación con los clientes finales. Y ya comenzaron invitarnos a más procesos de licitación.

Conclusión

La estrategia planteada resolvió varias deficiencias y repercutió directamente en los niveles de venta, presencia de marca y reputación de la empresa, demostrando la importancia de enfocarse en las expectativas del cliente para brindar un servicio o producto excepcional. Además la tasa de renovación se incrementó considerablemente.

Meses después logramos cerrar dos negocios muy grandes (varios millones de dólares), uno con el Banco más grande del Perú junto a Telefónica y otro con el Gobierno de Paraguay y Logicalis.

Gracias al gran equipo y compañeros de trabajo